pexels-photo-259612

Empathische architectuur: weg met de principes?

Afgelopen week deed ik een intake bij een overheidsorganisatie. De waarschuwingen vooraf waren niet mals. “In dergelijke organisaties gaat het om belangen, conflicten en macht. Geeldrukdenken, als onderdeel van verandermanagement, viert hoogtij.” Ook hoorde ik terug dat het vaak over herkenning en erkenning krijgen gaat. Over het persoonlijk en het groepsbelang, en over winnen. “Daar ga jij niet passen, met je gebrek aan competitieve drang.”

Een betrouwbaar leidinggevend principieel

Inderdaad waren een deel van de interviewvragen tijdens die intake ‘geel’. “Kun je stoer zijn? Kun je principieel zijn? Kun je het gevecht tussen 2 principiële partijen beslechten? Wat doe je als ik dwars door jouw belangen en prioriteiten banjer?”

De achterliggende gedachte in geeldrukdenken is het bijeenbrengen van belangen, het stellen van en het effectief nastreven van complexe doelen in een omgeving met op elkaar inwerkende belangen en invloeden.

Het drukt uit dat een sterke, betrouwbare leidinggevende principieel moet zijn en voor een belang moet staan. Een sterk karakter wordt bepaalt door consistent, rationeel en universeel te zijn. Ik herken het ook in de politiek: stelligheid en principieel daadkracht heeft de wind mee boven pragmatisme en genuanceerd kijken naar wat de situatie nodig heeft.

Principes in enterprise architectuur

Enterprise architectuur heeft zo’n stijl ook in zich. Principieel zijn, vanuit principes werken, daar niet vanaf wijken. Het is een hele abstracte vorm van redeneren, een zoektocht naar het absoluut goede om te doen. Het is ontdaan van praktisch zijn en vaak ook van menselijk, mensgericht, zijn. Het zet vaak ook relaties op scherp, is niet relatiegericht. Soms heb ik daar ook een handje van.

In de loop van de jaren en impliciet vind ik soms een betere manier, dan om het absoluut beste te willen. Zeker met de snelheid waarmee dingen veranderen bestaat die beste manier niet. Achteraf blijkt ook de beste keuze fout of een desinvestering. Ik kies steeds vaker voor een pragmatischer vorm. Niet gericht op het principe, maar gericht op het doel of resultaat.

Veelal doe ik dat in de kleinere context die ik kan overzien. En vaak ook wat meer gericht op de relatie. Niet gericht op mijn positie, maar op het gezamenlijke resultaat. Het stelt de vraag: “Wat is hier het betere ding dat we kunnen doen, niet direct het beste?” Het agile en lean werken draagt aan deze houding bij. Die vraagt veel meer praktisch, context specifieke kijken.

Transformatie naar een ander moraal

Die lessen leerde ik veelal van vrouwen. Het is ook een meer ‘vrouwelijke’ moraal, of in ieder geval een andere. Die ik ook uitgewerkt vond bij bijvoorbeeld psychologe Carol Gilligan. Een pragmatische relationele moraal, of zo je wilt empathisch, die een dilemma liever ontwijkt dan principieel oplost. Ik leerde het in de praktijk ook bij Transavia, die daarvoor mijns inziens er de cultuur voor draagt.

Een nieuwe collega vroeg: “Wat is dat dan, die ‘Transavia cultuur?” Wat mij betreft komt die voort uit de hospitality, de “with care” kant van Transavia. Ze maakt mensen benaderbaar, teamwerkers, praktisch operationeel. Mensen hebben aandacht voor elkaar. Ja, wellicht leidt de “zakelijkheid” daar wat onder. Maar ik neem er veel van mee, wat ik in een nieuwe opdracht uitstekend kan gebruiken! Zo wordt de agile architectuur namelijk ook een relationeel bedreven of empathische architectuur. En zo wordt de digitale transformatie ook een transformatie naar een andere moraal.